Este es un tema estrechamente vinculado con la
Calidad Total, de la cual es una culminación: la empresa basada en los
conocimientos, la organización que aprende.
El conocimiento y la competitividad: Podemos
partir de una observación profunda del contexto: en una economía donde lo único
cierto es la incertidumbre, la única fuente segura de competitividad duradera
es el conocimiento. El alto grado de incertidumbre y la velocidad de los
cambios, propios de nuestro tiempo, son los principales estímulos para la
empresa que aprende.
La empresa que aprende es la nueva frontera en
las propuestas de gestión, e implica un cambio de mentalidad, de actitud y de
percepción; una evolución que va desde la organización basada en el control y
el mando hacia la organización basada en la información.
El aprendizaje es la mejor vía para adaptarse a
lo desconocido, y el mejor camino al desarrollo, pero la creación de verdaderos
conocimientos requiere una integración entre el saber y la acción, de manera
que las ideas se apliquen, y las capacidades se potencien.
No puede evolucionarse hacia una empresa que
aprende sin aumentar los conocimientos individuales, que pueden surgir en
cualquier sector o nivel de la organización. Hay que identificar y eliminar las
trabas que dificultan el aprendizaje; hay que remover las barreras... muchas
veces instaladas por los mismos directivos. El aprendizaje implica cambios, que
no siempre resultan cómodos.
Entrenamiento y aprendizaje individual y en
equipo: Hay que aprender a distinguir entre el entrenamiento (que refuerza el
statu quo) y el aprendizaje, que produce cambios y plantea nuevas oportunidades
de aprender. Hay que diferenciar entre el aprendizaje adaptativo (que permite
afrontar una situación) y el aprendizaje generativo (que es expresión de
creatividad). Hay que saber que una cosa es el aprendizaje “aditivo” (que
perfecciona los antiguos hábitos) y el aprendizaje “reconstructivo” (que
desarrolla nuevos hábitos).
En definitiva, se trata de articular el
aprendizaje individual con el aprendizaje en equipo, en una espiral de
conocimientos, de la que todos pueden participar, orientados por líderes con
capacidad de autocrítica, para crear una vía hacia el desarrollo de esa visión
a largo plazo y esa cultura de los conocimientos que es fundamental para una
profunda gestión de Calidad Total.
El proceso de aparición del trabajo en red: La
Modernidad impuso estructuras piramidales y jerarquizadas, según el modelo
clásico de las organizaciones militares. Se valorizó fundamentalmente la idea
de la unidad de mando, y la lógica funcional, que agrupa las actividades por
especializaciones y las estructuras de modo jerárquico.
A partir de los postulados de la Postmodernidad
se hizo posible pensar en otras formas estructurales, como la matricial, por
ejemplo, que implica el reconocimiento de la coexistencia de dos lógicas no
dominantes: la funcional y otra, como la de las líneas de productos o la de
segmentos o áreas de mercado.
Otra consecuencia de los postulados de la
Postmodernidad es el predominio y fortalecimiento de los grupos o equipos
dentro de las organizaciones, y el correlativo achatamiento de las pirámides y
la aparición de procesos de autogestión.
La culminación de este proceso es la aparición
del trabajo en red, que terminará destruyendo el orden jerárquico basado en la
autoridad investida de poder, y su sustitución por jerarquías basadas en la
lógica interna de los procesos organizacionales.
Puede llegar a establecerse una relación
biunívoca entre ambas formas de autoridad, pero siempre rechazando toda
autoridad que no agregue valor.
Características estructurales de las redes
Las estructuras en red modifican la división del
trabajo: se concentran en las funciones estratégicas y tercerizan las demás.
Trabajan por colaboración concertada entre los miembros de la red, mediante
relaciones estrechas y durables. Desdibujan las líneas jerárquicas para
facilitar la comunicación, y desarrollan la polivalencia, la flexibilidad, la
autonomía y la interdependencia entre los miembros .
Hay tres tipos básicos de redes:
• Red estable: Se origina en una estructura
funcional; está destinada a un mercado predecible, y opera como si fuera un
conjunto de empresas relacionadas, pero en competencia entre sí por la atención
de terceros.
• Red dinámica: Está construida sobre la base de
una empresa líder que nuclea a otras en torno a ella, o hace la intermediación
entre ellas y el mercado.
• Red interna: Crean un mercado dentro de la
misma empresa, buscando ventajas derivadas de los activos compartidos, el know
how tecnológico y los intercambios gerenciales.
Fortalezas y debilidades de las estructuras de
redes
Las fortalezas se relacionan con:
• La posibilidad de obtener mayor capacidad
competitiva con menos recursos.
• La generación de mecanismos de cooperación.
• El aprendizaje intra organizacional.
• La inducción de la innovación tecnológica.
• La interdependencia como recurso estratégico.
Las debilidades se relacionan con:
• La vulnerabilidad a la competencia de otras
redes.
• El requerimiento de acreditación de la calidad
y las inversiones en desarrollo de proveedores.
• La pérdida de capacidad de innovación en el
diseño.
• La imposibilidad de subsidiar productos o
servicios no rentables.
Cabe mencionar que es cierto, muchas veces los mismos seres humanos somos renuentes al cambio, sea por miedo o por el simple hecho de no querer aprender a hacer las cosas de diferente manera. Esta actitud deberíamos cambiar todos y cada uno de nosotros. Este tema requiere de una adaptación a algo desconocido algo que no nos hace muy felices a muchos, aunque muchas veces sea lo mejor para nuestra vida.
ResponderEliminar